La confianza
¿Creamos valor o lo destruimos?
POR JAIME SUAREZ
En el quehaSER del director hoy hablaremos de la confianza. ¿Cómo se crea la confianza? ¿Es necesaria para el éxito de los negocios? ¿Un director debe ser digno de confianza o no se necesita? ¿La confianza son solo los resultados de la empresa o de cada persona? Es decir, si tengo unos KPI’s sobresalientes, ¿entonces la gente confiará en mí como director o como colaborador? ¿Qué hay de su comportamiento, importa? Si solo me enfoco en los resultados y los logro, ¿la gente confiará en mí? ¿Qué hay con el cliente? ¿Es la misma confianza la de un
colaborador que la de un cliente? ¿El cliente se sentirá “orgulloso” de que donde compró logró los mejores resultados y por eso le tiene confianza? ¿La confianza para quién? Y luego cabe preguntarnos: si se pierde la confianza, ¿afectará los resultados de la empresa o el cliente seguirá comprándonos? Y si se pierde, ¿cómo la vuelvo a obtener? ¿Será prudente detenernos un momento para reflexionar si nuestro quehaSER está creando valor a través de la confianza o si, por el contrario, destruye valor porque la confianza no paga la nómina? Profundicemos un poco en esta reflexión.
Primero definamos qué es la confianza. De acuerdo con la RAE: “es la seguridad, esperanza firme o convicción que una persona deposita en alguien más, en un grupo, en una institución o en sí misma; implica asumir un grado de vulnerabilidad y aceptar que no se tiene el control absoluto de las acciones ajenas o del futuro”. Analizando la definición como directores, vemos que en todo nuestro actuar estamos practicando el ejercicio de ser “vulnerables”, porque confiamos en nuestros colaboradores; si no, nuestro oficio no tendría sentido: trabajando con la gente, para la gente, por la gente. Esto supone que esperamos que nuestro personal realice con “éxito” sus funciones, de ahí la importancia de lo que hemos dicho y seguiremos afirmando: que una de nuestras principales funciones es ¡mejorar actitudes, aumentar capacidades y eficientar las acciones de nuestro personal bajo un comportamiento ético! Si queremos confiar en ellos, por lo tanto, debemos empezar por tenernos confianza a nosotros mismos.
Analicemos lo que dice Aristóteles sobre la confianza: no es una virtud en sí misma, sino una pasión (un estado de ánimo o expectativa) contraria al temor. Si es pasión, no es ni buena ni mala; solo debemos buscar su punto medio de las virtudes. Es decir, si tenemos exceso de confianza caemos en el terreno de la temeridad y siempre sale mal (en arca abierta hasta el justo peca) y, por el contrario, la falta de confianza o exceso de miedo nos lleva a la cobardía y, por ende, al exceso de control (¡si quiero un buen trabajo lo tengo que hacer yo!).
COBARDÍA
falta de confianza
CONFIANZA
el justo medio
TEMERIDAD
exceso de confianza
La confianza según Aristóteles: un justo medio entre la cobardía y la temeridad.
Agrega que la confianza es una expectativa racional; la define como la esperanza o certeza razonable de que las cosas saldrán bien, apoyada en que los peligros están lejos y tenemos los medios de salvación si algo sale mal. Aboga también por una confianza reflexiva: no se trata de una fe ciega ni de una ingenuidad total, pero tampoco de una sospecha o cinismo permanente. La convivencia diaria y la amistad requieren confiar, pero esta debe estar anclada en el carácter, los hábitos y la experiencia compartida con el otro. De ahí que, como directores, debamos crear un ambiente donde la gente trabaje en confianza mutua. Aristóteles señala que para conocer de verdad a una persona y poder confiar en ella es necesario “comer sal” con ella, es decir, compartir tiempo, vivencias y circunstancias a lo largo del tiempo. Esto mismo hacemos en la empresa: pasamos más tiempo con la gente que trabaja en la empresa que con nuestras familias.
Si esto es así, Aristóteles culmina diciendo que una vida plena se sustenta en un nivel de confianza y franqueza íntima
donde el amigo es considerado “un otro yo”, que se cuida el uno del otro y de su entorno.
En nuestro quehaSER del director, ¿qué estamos haciendo con nuestra comunidad de personas que trabaja para la
empresa? ¿Estamos creando un ambiente amable donde florezca la confianza basada en la amistad, o solo son números
que deben hacer su trabajo porque para eso les pagamos? Hay un libro que se llama Confianza, de Rosabeth Moss
Kanter, profesora distinguida de la escuela de negocios de la Universidad de Harvard. En él habla de cómo las
tendencias ganadoras crean confianza y pone varios ejemplos deportivos, como el éxito de los Patriotas de Nueva
Inglaterra en la NFL, pero también de temporadas perdedoras y de cómo les podemos dar la vuelta. Ella propone tres
pilares para crear confianza y rachas ganadoras:
CONFIANZA
1 2 3
Responsabilidad Respeto y colaboración Iniciativa e innovación
Los tres pilares de Kanter sostienen la confianza y las rachas ganadoras.
COLUMNA 1 2 · LIDERAZGO PARA EL BIEN COMÚN · 2
E L Q U E H A S E R D E L D I R ECT O R · L A C O N F I A N Z A
1. Responsabilidad individual y del sistema
1.1 Alentar la comunicación directa. Conversaciones abiertas, sin confusión o encubrimiento, permiten afrontar
directamente los hechos y basar las promesas en la realidad.
1.2 Comunicar las expectativas claramente. Repetir constantemente los estándares a todos y manifestar
claramente las metas y las prioridades dirigen la atención tanto a la visión grande como a los detalles de la
ejecución, que se centran en las tareas cotidianas.
1.3 Procurar que la información sea transparente y accesible. El acceso generalizado a abundante información
sobre desempeño ayuda a garantizar que la gente obtenga los datos que requiere para orientar su propio
desempeño y hacer que los demás, y también el sistema, funcionen con estándares altos.
2. Respeto mutuo, comunicación y colaboración
2.1 Estructurar comunicaciones colaborativas. La conformación de equipos para realizar tareas estratégicamente
importantes, en los que participen representantes de todas las áreas, construye concesiones críticas que producen
“química” en el equipo y en la organización.
2.2 Reforzar el respeto y la inclusión. Divulgar públicamente los logros de individuos y equipos refuerza el orgullo
mutuo; la atención desigual al equipo produce escisiones entre individuos y grupos.
2.3 Determinar metas conjuntas y definiciones colectivas de éxito. Aunque las personas no son iguales en todos
los sentidos y sus roles siguen siendo diferentes, pueden compartir una serie básica de responsabilidades y
recompensas como miembros de la misma comunidad.
3. Iniciativa, imaginación e innovación
3.1 Abrir canales para expresar nuevas ideas. Para seguir alimentando los ciclos de éxito, los directores acogen
propuestas de cualquier lado, las buscan, las financian, las elogian y proveen un sistema de apoyo para
patrocinarlas.
3.2 Tratar a todos como expertos en sus propias áreas. Darles a las personas en el frente y en la cancha de sus
responsabilidades de liderazgo participación en las decisiones produce muy buenos dividendos.
3.3 Alentar triunfos pequeños e innovaciones en la base. Para despertar la iniciativa, ante todo es preciso alentar a
la gente a trabajar en proyectos que valora, que incluyan factores que pueda controlar, que se conecten con tareas
esenciales y que sirvan de proyectos de demostración para estimular aún más ideas.
Por ello, los líderes deben crear conexiones valiosas entre su equipo y ampliar esa red con proveedores, clientes,
accionistas, gobierno y comunidad: las rachas ganadoras, a través de la creación de un sistema de confianza que les
abra puertas en nuevos negocios y marque un futuro trascendental de su quehaSER de dirección.
Una frase para cerrar la reflexión. Mahatma Gandhi decía:
¡Manos a la obra!
JAI ME S U AREZ
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