Dirigir en tiempos VICA
Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad: cómo liderar cuando nada está escrito.
En esta oportunidad, en el quehaSER del director, quiero compartir con ustedes un tema que no solo afecta a todos los directores, sino que deben navegar de la mejor forma, porque un día y el otro también deben gestionar el cambio y no tener certeza de prácticamente nada. Es decir: hoy logré un buen contrato, pero ¿qué pasará mañana si no lo renuevan o me lo gana la competencia? ¿Cómo sé que el nuevo producto, con toda la data que dice que va a ser un éxito, realmente lo será? (Hemos visto fracasos monumentales de “productos extraordinarios” que pintaban para ser un éxito). En los negocios nada está escrito. Las empresas son entes vivos y ninguna es igual a otra, como tampoco lo son el director, los colaboradores, los clientes ni los proveedores. Por eso, seguir a rajatabla las reglas de un caso de éxito puede ser peligroso, y es tan importante que los directores tomen lo que realmente les sirva en función del conocimiento de su gente, del mercado y de ustedes mismos.
Hoy la confusión es tan grande que a veces, como directores, no sabemos qué hacer. Vivimos en un entorno donde la volatilidad está en todas partes y en un mundo totalmente integrado: cualquier cosa que suceda en Irán, en Ucrania o en China tarde o temprano nos va a afectar de muchas formas. A veces pensamos que no nos afectará, pero créanme que sí: en la economía, por ejemplo, con una inflación más alta y, por ende, un menor poder adquisitivo de nuestros clientes; con un aumento de tasas y, por lo tanto, del servicio de la deuda que tenemos. Todo eso afectará nuestro flujo de efectivo y los resultados de la empresa. Como consecuencia hay que reducir costos y lo más “fácil y rápido” es despedir al personal, con la consabida herida que dejamos en los que se quedan. Creo firmemente que esta debería ser la última opción y no la primera.
El entorno, siempre difícil en todas sus facetas, se ha vuelto más volátil, y con ello trae la incertidumbre: el no saber qué va a pasar mañana. (Hombre, nadie sabe qué va a pasar mañana, pero por eso haces una estrategia que define la hoja de ruta y la haces tan flexible que la adaptas conforme el entorno macro y micro cambien). Eso no deja de estresar, y si le agregamos que el entorno ya no es como antes, porque ahora se vuelve complejo —es decir, las soluciones que antes implementábamos hoy ya no nos dan los mismos resultados porque los problemas también evolucionaron—, y si además le sumamos que el entorno se volvió ambiguo —porque, aunque hoy tenemos exceso de data, a veces la información es tan dispar que nos da tantas soluciones como análisis de esa data le pidamos, ¡y todas diferentes!—, la toma de decisiones es entonces un ejercicio de valentía y, a veces, de lanzar la moneda y comprometernos con el resultado. Nos decía un maestro que tuve en la maestría: “procuren equivocarse rápido y con el menor costo que puedan”.
Remarco las iniciales de VICA porque es un término que el ejército estadounidense usa al ir a cada misión (VUCA, en inglés). La idea central es describir que cada misión es diferente y que la situación que encontrarán es de cambio constante e impredecible, como sucede prácticamente en todas las industrias y áreas del mundo empresarial. A través del análisis de la Volatilidad, la Incertidumbre, la Complejidad y la Ambigüedad se podrá responder de la mejor forma.
Eric nos comparte su experiencia al usar este término y cómo podríamos aplicarlo en nuestras empresas. Procuraré hacer un ejercicio de síntesis de lo que nos sugiere en el quehaSER del director. Hagámoslo; comencemos por:
Volatilidad
Es un estado de inestabilidad dinámica provocado por cambios drásticos, violentos y rápidos. Los problemas ya no surgen solo a la distancia: están con nosotros día a día. Kail recomienda tres formas de dirigir más efectivamente en un ambiente volátil.
1. Pide a tu equipo que traduzca los datos en información.
Queremos tantos hechos relevantes como sea posible cuando tomamos decisiones. Pero si obtienes demasiados datos crudos, en lugar de los datos correctos, seleccionados y combinados de manera significativa para convertirse en información utilizable, no tendrás tiempo para convertirla en el entendimiento requerido para decidir en circunstancias volátiles.
2. Comunícate con claridad.
Un gran modelo es Winston Churchill. Siendo un comunicador fantástico, dijo en alguna ocasión que “las palabras sencillas son las mejores”. Cualquier cosa con más de tres sílabas no tenía éxito con él.
3. Asegúrate de que tu intención sea comprendida.
Los retos inherentes a un ambiente volátil requieren un liderazgo ágil y organizaciones flexibles.
Si los líderes subordinados a ti comprenden completamente tu intención, estarán mejor equipados para manejar adecuadamente los cambios violentos e impredecibles del ambiente.
I Incertidumbre
Es la falta de claridad que obstaculiza nuestra capacidad para conceptualizar las amenazas y los retos a los que se enfrentan las empresas: por sesgo mental, vemos cada amenaza o reto como algo similar a lo que hemos enfrentado antes. Nos sugiere tres formas de dirigir con más efectividad en un ambiente de incertidumbre.
1. Obtén una perspectiva fresca.
Encuentra formas de retar lo adecuado de tus modelos mentales, individual y colectivamente. El concepto de equipos rojos puede ayudar: es el uso del abogado del diablo dentro del equipo de liderazgo, con el propósito de contrarrestar la influencia del pensamiento de grupo. Los miembros del equipo rojo no simplemente buscan atacar un plan; piensan y actúan como la competencia, lo que exige a los líderes ir más allá del “eso no sucederá” para llegar al “¿qué sucedería si esto ocurre?”. No tienen una inversión personal en el plan, así que no tienen problema en exponer las debilidades o los puntos de falla individuales. La membresía en el equipo rojo debería rotarse, y los líderes deben ser cuidadosos de valorar y proteger a sus miembros de cualquier reacción negativa por parte de otros integrantes de la organización.
2. Sé flexible.
Los planes detallados son maravillosos, pero tenemos un dicho en el ejército: el plan nunca sobrevive al primer contacto con el enemigo. Combatir el plan y no al enemigo los llevará a ti y a tu organización a graves problemas, dentro y fuera del campo de batalla. Suena fácil, pero
cuando realmente se tiene un buen plan es difícil no casarse con él, especialmente cuando has estado involucrado en su creación. Un plan debería incorporar flexibilidad y opciones desde el momento de comenzar.
3. Una mirada hacia atrás, viendo hacia adelante.
Es prudente analizar los resultados de nuestros planes y decisiones; así es como mejoramos individual y colectivamente. Sin embargo, cada revisión debe conducirse con el nivel correcto de detalle, con el propósito de que la organización mejore conforme avanza. Hay que enfocarse en lo que realmente se podrá hacer en el futuro, más que en lo que pudimos haber hecho en el pasado si el tiempo lo hubiera permitido. Las inquisiciones basadas en asegurarse de que los malos resultados jamás vuelvan a suceder agotan recursos valiosos y, en un ambiente de incertidumbre, de todas maneras son inefectivas.
C Complejidad
Demanda una perspectiva que vaya más allá de visualizar las amenazas y oportunidades como algo colectivo: debemos verlas como algo interactivo. Dirigir a través de la complejidad significa pensar de forma no lineal. Tres consejos para dirigir efectivamente en un ambiente complejo.
1. Desarrolla líderes colaborativos.
El mismo empuje competitivo que nos hace tan exitosos en ocasiones puede ser un obstáculo.
Las características más importantes que busco en oficiales militares de alto potencial son su habilidad para ver el panorama completo y para dirigir a sus compañeros a lograr más cosas juntos de lo que podrían conseguir individualmente. Así que comienza a ayudar a tus colegas;
puede ser que incluso aprendas algo de ellos también.
2. Deja de buscar soluciones permanentes.
Es muy tentador lidiar con los retos de forma tal que nunca se atrevan a volver a asomarse. Sin embargo, buscar soluciones permanentes puede agotar recursos críticos que se necesitan en otra parte. Una amenaza resiliente e importante puede distraer fácilmente tu atención de otros retos más amenazadores. Además, las oportunidades existen en la complejidad y los líderes deben asegurarse de buscarlas también. No pierdas oportunidades por estar obsesionado con conquistar completamente un reto.
3. Entrena hoy a los héroes de mañana.
¿Qué jóvenes líderes en tu organización están esperando ser entrenados, mentoreados y retados? Pon hoy los recursos adecuados para su desarrollo, y no te extrañes cuando te sorprendan. Siempre me he asombrado de cuánto mejores son mis subordinados actuales de lo que yo pude haber sido jamás a su edad. Es un potencial en el que vale la pena invertir.
Ambigüedad
La diversidad y el alcance global introducen ambigüedad en el ambiente; por lo tanto, las oportunidades y los retos deben valorarse desde múltiples aspectos, no solo a través de nuestra propia lente personal de liderazgo. La ambigüedad conduce primordialmente a la ineficiencia y a oportunidades perdidas. Tres formas de lidiar más efectivamente con un ambiente ambiguo.
1. Escucha bien.
Hay una diferencia entre escuchar y esperar para hablar, y quienes se comunican contigo saben cuándo estás haciendo cualquiera de las dos. Brinda especial atención a preguntas como “¿Qué estamos haciendo?” y “¿Cuál es nuestra meta?”. Tu reacción inicial puede ser tratar a quien las hace como si no estuviera de acuerdo con tu plan, pero la ambigüedad puede llevar al líder en una dirección inefectiva, y la gente quiere ser parte de un esfuerzo con significado. Para obtener fuerza de la diversidad, todas las voces deben ser escuchadas, y mi experiencia me dice que los líderes subordinados escucharán a los demás en la misma medida en que nosotros los escuchamos a ellos. No crees tu propia fricción escuchando solo lo que quieres oír de las diversas voces que representan perspectivas valiosas.
2. Piensa divergentemente.
La apertura a nuevas ideas es una característica de liderazgo altamente correlacionada con la
efectividad. Esto significa ver más allá de tus propias ideas, y requiere la confianza que surge de ser lo bastante competente como para preocuparte más porque una buena idea tenga voz que por cuál voz obtiene el crédito. Los días en que había una sola mejor solución se han ido para siempre; observa las oportunidades de segundo y tercer orden inherentes a soluciones igualmente atractivas.
3. Celebra los pequeños triunfos.
Celebrar el éxito es importante, especialmente en un ambiente ambiguo. Cuando el camino que tenemos enfrente no está claro, es tranquilizador tener una prueba tangible de que nos estamos moviendo en la dirección correcta.
Como siempre, les comparto una frase de reflexión de Winston Churchill:
La buena noticia es que nosotros no estamos en el ejército ni entramos en batalla. La mala noticia es que a veces es tan desafiante llevar nuestras empresas al siguiente nivel que sentimos que realmente estamos librando verdaderas batallas, y no sabemos si lo estamos haciendo bien. Por eso es tan importante formar equipos ganadores que, codo a codo, nos ayuden a ganar lo que el entorno nos presente. Así que:
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