Del hombre orquesta al estratega

Del hombre orquesta al estratega

El director es el vértice de la organización: rinde cuentas hacia abajo, a su equipo, y hacia arriba, al consejo de administración y a la asamblea de accionistas. Es, por definición, un hombre o mujer de acción: sabe que si se detiene, deja de crear valor. Por eso se convierte en el "hombre orquesta", quien sostiene el estrés como parte de su rutina diaria y administra, al mismo tiempo, el cumplimiento con clientes y proveedores, los problemas técnicos y humanos, la búsqueda de nuevos mercados, las mejores condiciones en insumos, el pago de impuestos, la caída en ventas, el avance de la competencia y la decisión de invertir o no en inteligencia artificial. Y todo esto con solo veinticuatro horas al día para tomar las decisiones más acertadas posibles con la información disponible.

Hoy, incluso hay directores que consultan a la IA sobre qué hacer ante determinada situación, y en no pocos casos el resultado es positivo. Si esto es así, cabe preguntarse: ¿cuál es el verdadero valor agregado de un director que basa sus decisiones en un algoritmo? Llevar esta pregunta al límite es también una forma de entender el peso real del liderazgo humano.

El director está a cargo de una comunidad de personas que piensan, sienten y actúan según sus propias creencias. Su tarea consiste en armonizar esos comportamientos para generar el valor que ambas estructuras —la operativa y la de gobierno— necesitan para perdurar en el tiempo.

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"Si todo depende de su decisión, la empresa no crecerá, no se profesionalizará ni se institucionalizará jamás". - El costo de no delegar

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¿Cómo lograr esa armonía con tantos quehaceres diarios? A través de delegar, de construir un sistema de indicadores (KPI's) que señale los focos rojos que exigen atención directa, y de darse pausas para pensar. Sobre todo, identificando con claridad qué actividades debe atender personalmente y cuáles no.

Un sistema de KPI's señala los focos rojos; el resto se delega con confianza.

¿Con qué criterio decidir qué soltar y qué conservar? Muchos directores, sobre todo los fundadores que construyeron su empresa haciéndolo todo, temen que ceder actividades signifique perder control o poder. Por eso cuesta tanto trabajo tener la humildad de hacerse a un lado. Pero llega un punto en que la empresa crece, y si el director no crece con ella, fracasa. Crecer significa adquirir nuevas competencias, nuevos talentos, nuevas formas de dirigir; volverse más estratega —pensamiento— y menos ejecutor —acción directa—, e inspirar en los demás la pasión de ser mejores en lo que hacen. Suena bien en el papel,

pero cuesta enormemente desprenderse de lo que uno ha sido durante años.

Para elegir qué no puede delegarse, conviene partir de una premisa: la estrategia es responsabilidad indelegable del director.

Y, ¿qué es estrategia? Según Michael Porter, es tener una posición única frente al mercado: que el cliente esté dispuesto a pagar precisamente por lo que tú haces.

Las empresas migran al océano rojo por costumbre; el margen vive en el océano azul.

De ahí surge una reflexión: las empresas suelen dirigirse hacia mercados saturados y abundantes —el océano rojo— y dejan de lado lo escaso —el océano azul—. Si queremos ser distintos, deberíamos ir donde está lo escaso, porque ahí están los márgenes, mientras que en el océano rojo solo queda el volumen. Si eres el campeón en operación de bajo costo, quédate ahí; pero, como decía un maestro, toda empresa tarde o temprano encontrará a "su competidor que ejecuta mejor, más barato y más rápido".

La estrategia, entonces, es la creación constante de ventajas competitivas únicas. La pregunta obligada es: ¿cómo estás creando esas ventajas en tu empresa, si ni siquiera tienes tiempo para pensarlas? De ahí la importancia de cambiar de juego: darse el tiempo para repensar la estrategia con la visión puesta en construir esas ventajas.

Aprendamos a delegar aceptando que alguien más hará ciertas cosas mejor que nosotros. Dejemos de ser jefes controladores y convirtámonos en líderes trascendentes, que confían en su gente y la ayudan a SER mejor en lo que piensa, siente y hace.

Esto puede resultar aterrador, o puede leerse como una oportunidad para ser parte de ese futuro que aún no existe. Manos a la obra.