El Dilema Directivo: corto vs largo plazo

Hoy abordaremos el dilema del Director ante la decisión del corto o largo plazo. Al corto plazo solo le importa la maximización de la inversión de los accionistas; si esto es así, se hará todo lo que suponga dicho fin: desde reducir costos a la mínima expresión, hasta conseguir ventas que, aunque supongan un riesgo de cobro, incrementen el EBITDA y los márgenes de utilidad.

Esto se vuelve estresante para los directores porque las empresas que cotizan en el mercado de valores deben entregar trimestre a trimestre los mejores resultados para que el precio de la acción suba y los accionistas estén contentos. Si se tiene un “mal trimestre”, el mercado castiga fuertemente el precio de la acción y se cuestiona el desempeño del director. Mientras eso sucede, el Director está constantemente tensando la estructura para lograr esa meta.

Figura 1: Representación conceptual del equilibrio entre metas de corto plazo y la visión de continuidad sustentable.

Pareciera que hay un “divorcio” entre el corto y el largo plazo. Son dos objetivos diferentes: el de corto plazo es ganar lo máximo posible con lo que se tiene hoy; pero el del largo plazo es permanecer en el tiempo de forma consistente y sostenida. Para lograrlo, a veces tendremos que invertir para aumentar la producción y productividad en detrimento de las utilidades de corto plazo.

¿Especulación o continuidad sustentable?

¿Cómo hace el director para lograr un verdadero equilibrio entre el presente y el futuro? Si solo vemos el corto plazo, nos volvemos un director especulador, y una empresa no está para especular: está para asegurar su continuidad de forma sustentable. Cuando solo miramos el corto plazo, se vuelve un juego de suma cero, como echar un volado: si cae cara se gana, pero en el siguiente se puede perder y no se gana nada. Mientras tanto, “invertir” en el futuro puede ser más rentable, pero supone un esfuerzo mayor para todos.

El factor humano como verdadero diferenciador

Figura 2: La tecnología tiende a comoditizarse; la diferenciación real radica en las personas.

Cuando hablo de invertir, no solo estoy hablando de dinero: estamos hablando de invertir en el ser humano, que es donde se hacen grandes las empresas. Cada vez más, la tecnología, equipos e insumos se hacen más baratos. Lo estamos viendo con el gasto tan fuerte que están haciendo las empresas en inteligencia artificial en Estados Unidos y Europa. De pronto sale la noticia de que China está abaratando las inversiones en IA con los mismos resultados, cuestionando si la IA cambiará el mundo.

Si eventualmente la mejor tecnología se volverá un commodity, ¿dónde se encontrará el verdadero diferenciador de las empresas? Cada vez estoy más convencido de que es en su gente. Es ahí donde el director deberá invertir.

Sin embargo, la pregunta clave es: ¿qué queremos de nuestros colaboradores? ¿Que den los mejores resultados “porque para eso les pagamos”? Si es así, ¿cómo mides la rentabilidad de cada puesto para saber si son rentables? ¿Si quieres más rentabilidad, solo hay que pagarles más y la mejoraremos? Esta visión es pobre porque vemos al ser humano como un medio y no como un fin. Cuando lo vemos como un fin, nos interesa desarrollar sus habilidades personales como la lealtad, solidaridad, trabajo en equipo, generosidad e integridad.

COMPETENCIAS CLAVE PARA 2040 (ESTUDIO PWC)

Ante la automatización de puestos por IA, la inversión en el factor humano debe enfocarse en:

• Adaptabilidad y resiliencia

• Habilidades de colaboración y empatía

• Creatividad y resolución de problemas

• Habilidades de liderazgo, toma de decisiones y juicio crítico

• Influencia social y habilidades emprendedoras

“Cuida a tu gente, que ellos cuidarán de tu cliente y tu empresa.”

— Richard Whitley, Profesor de Management de la Universidad de Manchester

Los cuatro pilares de la gestión de personas

Al responder a la pregunta de qué queremos de nuestros colaboradores, podemos resumirlo en cuatro aspectos esenciales:

Figura 3: Los cuatro pilares para crear valor económico, humano, institucional y social.

1. Mejorar sus ACTITUDES: Fomentar el compromiso y la lealtad.

2. Aumentar sus CAPACIDADES: Fortalecer el talento y el liderazgo.

3. Eficientar sus ACCIONES: Optimizar la ejecución técnica y operativa.

4. Crear un marco de comportamiento ÉTICO: Responsabilidad central del director. La suma de estos cuatro creará valor económico agregado, humano, colaborativo, institucional, social,

comunitario e incluso político. Es decir, ¡tendremos resultados de corto plazo con una visión de continuidad exitosa en el futuro!

Figura 4: La disciplina estratégica frente a la tentación del beneficio inmediato.

La lección de Odiseo y el mástil

Voy a terminar con un pasaje de la Odisea: Odiseo, dispuesto a regresar a Ítaca luego de vencer a Troya, tiene que pasar por la isla de las sirenas si quiere recortar camino. Su yo del presente sabe los riesgos y las consecuencias que tendría si pasa por ahí, pero él quiere escuchar ese canto del que nadie ha podido sobrevivir.

Entonces les pide a su tripulación que lo amarren al mástil y por ningún motivo le hagan caso a sus órdenes mientras pasan por la isla, y a ellos les ordena poner cera en sus oídos. Se

imaginó su yo del futuro y actuó en consecuencia.

Este pasaje es muy representativo del director: siempre está partido entre el presente de un “buen trato de corto plazo” a costa de lo que somos, o elegir el futuro del bien arduo siempre siendo fiel al propósito, evitando dejarse caer ante el “canto de las sirenas” que ponga en riesgo el futuro de todas las personas que confían en su prudente dirección.