Operaciones Mestizas.

Operaciones Mestizas

No se trata de estandarizar la cultura, sino la forma de trabajar.

Mi querida Regiolandia se presume como una ciudad que no se detiene, con una cultura de trabajo ejemplar, donde resulta casi impensable justificar que la operación de una empresa se frene por una fiesta patronal o una tradición local. Pero bastó la apertura de una nueva tienda de Costco para ver personas acampando desde la madrugada, filas kilométricas y caos vial.

Algunos incluso faltaron a sus trabajos por la pura novedad de una tienda que, si seguimos la tendencia de otras sucursales, probablemente seguirá abarrotada. Fue consumismo organizado como evento social.

Y este tipo de fenómenos que trastocan la dinámica económica se presentan en todo el país, aunque con formas muy distintas. En Toluca, por ejemplo, la 88ª Peregrinación de la Arquidiócesis al Tepeyac implicó cierres totales y parciales de vialidades durante varios días de febrero. Estos cierres modificaron traslados y alteraron los horarios de operación de los comercios ubicados en zonas cercanas. No se trata de burlarse de la fe ni de minimizar las creencias. Se trata de reconocer que toda expresión social masiva también tiene una consecuencia operativa.

Otro ejemplo claro está en Ciudad Obregón y otras zonas del sur de Sonora. Por aquellos lugares, la cosecha no es solo una actividad económica más. Es parte del reloj laboral de la región. Hace algunos años estuve colaborando en una maquiladora de la zona y me tocó ver cómo, en cuestión de semanas, “desaparecían” los operadores para volver tiempo después.

Para una lógica industrial tradicional, eso parece rotación. Para la región, es una decisión económica normalizada. La cosecha es la cosecha. Los trabajadores de la zona no necesariamente buscan acumular antigüedad porque su calendario económico no está amarrado a la planta de producción, sino a la temporada del campo. La industrialización, en ese contexto, no se vive como una condición permanente para todos, sino como una etapa entre ciclos productivos.

Son tres realidades distintas, tres formas diferentes de tensión operativa y tres definiciones muy distintas de competitividad. Ahora imaginemos lo que implica agregar el resto de la diversidad del país para sentarse a negociar el T-MEC frente a interlocutores que vienen de realidades productivas distintas, pero con lenguajes operativos mucho más estandarizados.

No se trata de minimizar la diversidad cultural de México. Sería absurdo. Nuestro país tiene regiones con historias, ritmos, economías y formas de relación muy distintas. Eso no es una falla, es parte de nuestra realidad. El problema empieza cuando confundimos diversidad con ausencia de estándar. Cuando justificamos la falta de método con la frase de siempre: “así se trabaja aquí”.

Porque una cosa es adaptar la operación al contexto local y otra muy distinta es permitir que cada persona, cada turno, cada sucursal o cada región opere como mejor entiende.

Estados Unidos y Canadá también son países profundamente diversos. Tienen regiones agrícolas, zonas industriales, ciudades financieras, polos tecnológicos, comunidades migrantes, diferencias políticas enormes y culturas laborales muy distintas. Pero en la estructura productiva hay algo que nosotros todavía batallamos en construir: lenguajes operativos comunes.

Una planta industrial puede estar en Nueva York, Texas, Manitoba, Carolina del Norte, Ontario, o California, y aunque cambie el entorno, hay prácticas básicas que no se reinventan en cada región. Seguridad, calidad, trazabilidad, entrenamiento, cumplimiento, documentación, supervisión e indicadores suelen responder a sistemas más homologados.

No porque no tengan problemas. Los tienen. Pero han entendido algo fundamental: la escalabilidad necesita estándares.

En México, en cambio, demasiadas pymes siguen queriendo crecer con lógica artesanal. Quieren vender más, atender mejor, integrarse a cadenas globales y sobrevivir a los cambios del tratado, pero sin construir un sistema interno que permita repetir, entrenar, medir y mejorar.

Si Marcelo Ebrard ya anunció que el T-MEC podría revisarse cada año, las pymes también deberían revisar cada año las competencias de su gente. No como trámite de Recursos Humanos, ni como una colección de constancias para llenar expedientes. Como una revisión seria de capacidad operativa.

La preparación del personal ya no puede reducirse a mandar gente a cursos aislados. Mucho menos a acumular diplomas que se ven bien en LinkedIn, pero no cambian nada en el piso. Lo que las pymes necesitan son competencias prácticas: gente capaz de observar procesos,

identificar variaciones, documentar métodos, entrenar a otros, interpretar indicadores, resolver problemas y sostener mejoras.

Por eso los programas de desarrollo empresarial tienen sentido cuando están bien diseñados.

No porque sustituyan la educación formal, sino porque atienden un vacío que la educación formal muchas veces no alcanza a cubrir: la capacidad de ejecutar en condiciones reales.

En mi caso, he visto que el valor no está en entregar un papel más. El valor está en desarrollar una forma común de pensar la operación. Que una persona pueda pararse frente a un proceso y distinguir entre actividad y desperdicio. Que pueda identificar una causa y no solo describir un síntoma. Que pueda documentar una mejora, entrenar a su equipo y sostener un estándar sin depender de la vigilancia permanente del jefe. Eso no es simple teoría. Es competitividad básica.

Porque cuando el contexto cambia, la empresa que no tiene estándares se vuelve frágil. Si se va un operador, pierde conocimiento. Si cambia un supervisor, cambia la forma de trabajar. Si llega un cliente más exigente, improvisa. Si sube la presión comercial, acelera sin método. Si entra a una cadena de suministro más sofisticada, descubre demasiado tarde que “echarle ganas” no es un sistema operativo.

La diversidad regional de nuestro país no va a desaparecer. El tratado puede cambiar afuera. La cosecha puede mover el calendario laboral. Una peregrinación puede modificar la movilidad.

Una tienda nueva puede colapsar una zona entera por consumo y novedad. Pero una empresa que quiere competir no puede vivir sorprendida por cada variación del entorno.

Tiene que prepararse. Y en este contexto, prepararse no significa adivinar qué va a pasar con

el T-MEC. Significa desarrollar gente capaz de responder mejor cuando pase.

Porque la competitividad no se firma en una negociación internacional. Se sostiene todos los días en la forma en que una empresa trabaja, entrena, documenta, corrige y mejora. México no opera con un solo reloj. Justo por eso necesita empresas con mejores estándares.

El autor es consultor en excelencia operativa, coordinador de la Certificación Lean Business y autor del libro Habilidades Híbridas, donde aborda cómo integrar capacidades técnicas, criterio humano y liderazgo para competir en entornos de cambio.