La antropología de la pyme

Lo que el organigrama no puede explicar

Hay muchas pymes que tienen una realidad alterna, en esta existe la creencia de que todo funciona como está dibujado. Que el organigrama refleja cómo se toman las decisiones. Que los procesos documentados describen lo que realmente pasa en el piso… No es así. Y en el

fondo, lo saben.

Desde que me incorporé al mundo industrial, allá por el 2004, tuve la oportunidad de recorrer

plantas de manufactura en regiones muy distintas del país. Muchas de las empresas que visité eran del mismo grupo, empresas que nacieron de las relaciones comerciales que abrió el TLC en los noventa. Empresas que en papel eran casi idénticas: mismos clientes, mismos estándares, mismos requerimientos. Pero en la práctica, eran mundos completamente distintos.

Aprendí rápido que a esas visitas había que llegar preparado, con herramientas y refacciones.

Porque aunque visitaba poblados de miles de habitantes, eso no garantizaba encontrar un

proveedor para lo que necesitabas.

Lo más importante que aprendí en esos recorridos no venía en ningún manual técnico. México no es un solo entorno industrial. Son muchos.

Lugares donde la tradición religiosa dicta el ritmo de la semana mejor que cualquier política

corporativa. Otros donde la temporada de cosecha se impone sobre cualquier cierre trimestral solicitado desde los corporativos de las torres de marfil. Contextos donde conviven la urgencia del cliente y dinámicas sociales que llevan décadas operando, y donde a veces gana la dinámica.

Y en todos esos lugares me encontré con lo mismo: talento. Personas proactivas, buscando

crecer, buscando retos. Y también, como en todos lados, gente perfeccionando el arte de la

invisibilidad, esperando que diera la hora de salida. Hubo dos casos que no se me olvidan.

En Chiapas conocí a un ingeniero brillante. Entendía los sistemas electrónicos de los modelos

que fabricaban con un nivel de detalle que ni los propios clientes manejaban. Si el problema era técnico, sabías que lo iba a resolver.

Pero trabajar con él era otra historia. Decir que era reservado es simplificar su personalidad.

Era muy poco tolerante a quien pensara diferente; no confrontaba abiertamente, pero cuando

alguien contradecía su forma de ver las cosas, su actitud cambiaba. Se generaba tensión. El

equipo lo sentía. La conversación se cerraba… Era brillante, de eso no cabe duda, pero hacer

equipo con él era muy complicado. La contraparte era un joven de Colima con quien hicimos tan buena amistad que seguimos en contacto hasta hoy.

Preguntón. Aventado. Comprometido. No se quedaba callado, pero tampoco se cerraba. Tenía una forma natural de moverse dentro de cualquier equipo. Esa forma de operar le abrió puertas que el conocimiento técnico solo no abre. Lo enviaron a abrir una planta en Jalisco. De ahí se mudó a Ciudad Juárez. Después a Monterrey. Ha colaborado con empresas internacionales, viajado varias veces a Estados Unidos y un par a Europa. No es bilingüe, pero nadie le ha dicho tampoco que eso sea un impedimento para intentar darse a entender.

Los dos tienen talento. En teoría, el primero incluso más. Pero la industria no premia al que

más sabe. Premia al que logra integrarse, influir y sostener resultados dentro del sistema

humano que tiene enfrente. Y aquí es donde muchas pymes tienen un punto ciego. Se evalúa el talento como variable técnica. Certificaciones, experiencia, dominio de herramientas. Todo lo que se puede medir y documentar. Pero se ignora lo que realmente define el impacto diario: el comportamiento. La forma en que alguien opera con otros. Cómo lee el contexto. Cuándo empuja y cuándo se adapta. Eso no aparece en ningún organigrama.

Y ahí está la ilusión que genera esta otra realidad. Porque el organigrama existe en casi todas

las pymes. Pero no explica quién realmente toma las decisiones. No explica por qué ciertos

temas nunca se discuten en las juntas pero todos los conocen. No explica por qué hay

personas con título y sin autoridad, y otras sin título con más influencia que nadie.

Lo que el organigrama no puede dibujar es la cultura. Y la cultura en una pyme no se diseña.

No se declara en una misión pegada en la pared. No nace en un taller de valores. Se vive. Se

tolera. Se improvisa todos los días. Si una empresa quiere transformarse de verdad, el punto de partida no son los procesos ni las herramientas. Es entender qué comportamientos está reforzando todos los días sin darse cuenta. Porque la operación no se mueve por lo que está documentado. Se mueve por lo que se permite, se tolera y se repite. El organigrama dirá lo que quieras que diga. La cultura, en cambio, siempre dice la verdad.

¡Hasta la próxima!

El autor es consultor especializado en transformación operativa y desarrollo de

liderazgo. En su libro Habilidades Híbridas explora que el dominio técnico es necesario,

pero no suficiente, y que lo que define el impacto real dentro de una organización es la

forma en que las personas operan con otras.