Cuando el golpe viene de adentro

Cuando el golpe viene de adentro.

Si algo distingue a las crisis, es precisamente su capacidad para sorprender.

Nadie sabe cuándo aparecerán, cómo se manifestarán, quiénes estarán involucrados, ni cuál será el verdadero alcance de sus consecuencias.

Las micro, pequeñas y medianas empresas rara vez destinan tiempo y recursos para prepararse ante una crisis de comunicación. Las grandes organizaciones suelen contar con manuales, protocolos y equipos especializados para responder; sin embargo, incluso entre ellas, son menos de las que imaginamos las que realmente están listas para enfrentar una situación crítica.

Sin embargo, quiero compartirte un caso que ha permanecido en tendencia durante las últimas semanas y que demuestra que, por más protocolos, manuales o escenarios de riesgo que una organización contemple, nunca puede anticipar por completo de dónde llegará el golpe capaz de poner en jaque su reputación.

Pedro Sola, conductor de Ventaneando, realizó al aire un desafortunado comentario sobre los establecimientos pet friendly y expresó lo que, según él, haría para acabar con la vida de los perros.

Bastaron unos segundos para detonar una oleada de indignación. Organizaciones protectoras de animales, activistas, figuras públicas, marcas y miles de usuarios en redes sociales rechazaron de inmediato sus declaraciones.

TV Azteca fijó una postura tajante y firme. Era la reacción correcta y, sobre todo, la única institucionalmente posible. Sin embargo, no fue suficiente.

Pero vale la pena observar esta crisis desde otra perspectiva.

Mientras el Gobierno Federal ha mantenido un discurso crítico hacia Grupo Salinas, a TV Azteca y a su dueño, la televisora ha logrado responder estratégicamente a esos embates. A ello se suma la competencia con Televisa durante la cobertura mundialista, otro frente que también tuvo controlado.

Es decir, la empresa ya conoce a sus adversarios, entiende sus ataques y sabe cómo responderles.

Pero ninguna de esas amenazas terminó siendo la más complicada. El verdadero golpe surgió desde donde menos se esperaba: un comentario emitido por uno de sus propios conductores.

La reacción fue inmediata. Marcas como Panditas, Clorets, Halls y Trident anunciaron públicamente la suspensión de su publicidad durante el programa.

Quizá ninguna de ellas, por sí sola, representa un daño financiero irreparable para la televisora; sin embargo, juntas envían un mensaje mucho más delicado: cuando una marca percibe que los valores de un espacio ya no coinciden con los propios, la reputación comienza a traducirse en pérdidas económicas.

¿Qué tenemos que aprender de esta situación?

Primera lección. Las crisis no siempre llegan desde el exterior.

Las organizaciones suelen concentrar sus esfuerzos en vigilar a la competencia, al gobierno, a los clientes o a los medios. Sin embargo, las crisis también nacen al interior: en un colaborador, en una declaración desafortunada, en procesos deficientes o en una cultura organizacional mal gestionada que termina reflejándose hacia el exterior.

Segunda lección. Una respuesta inmediata no siempre significa una respuesta efectiva.

El comunicado que leyó Pedro Sola era impecable. Reconocía el error, asumía responsabilidad, mostraba empatía y prometía aprender de ese error. Sobre el papel era una disculpa ejemplar.

Pero, ¿porqué no funcionó?

Porque una disculpa no solo se escucha; también se observa. Al leer el mensaje desde su teléfono, Pedro Sola, concentró toda su atención en el texto y descuidó aquello que en una crisis comunica incluso más que las palabras: la expresión facial, el contacto visual y el lenguaje corporal. 

En una crisis no basta con redactar un buen mensaje; también es necesario ensayarlo, comprenderlo y hacerlo propio. Una disculpa auténtica también se comunica con la mirada, la voz y los silencios.

Se estudia, se repasa y se memoriza.

Tercera lección. Las estrategias de recuperación requieren tiempo.

Es importante reconocer las acciones que la televisora y el propio programa han emprendido para resarcir el daño —visitas a refugios, donativos y actividades con animales—; sin embargo, la recuperación reputacional difícilmente será inmediata. Para una parte importante de la audiencia, esas acciones aún pueden percibirse como una respuesta obligada más que como una convicción genuina.

Cuarta lección. Reeducar, también es una estrategia de gestión de crisis.

Pedro Sola, hizo comentarios particulares, refiriendo que en sus tiempos no se acostumbra a cuidar tanto a las mascotas – o al menos él no se daba cuenta-, que él nunca tuvo una mascota, que necesita educarse, cambiar su mentalidad y su actitud.

Este contexto ayuda a comprender el origen de ciertos comportamientos, aunque de ninguna manera los justifica.

En la actualidad, el lenguaje y muchas formas de convivencia han cambiado profundamente. A nuestros padres, abuelos, bisabuelos les enseñaron palabras, expresiones o actitudes que hoy en día ya no son bien vistas o tolerables, y de cierta manera tenemos que comprender que se expresan y actúan así por esa educación de antaño con la que crecieron desde hace más de 60 años.

Hoy, aunque los tiempos son otros y hay más inclusión, igualdad, conciencia del medio ambiente y del cuidado de los animales, llevará tiempo reeducar a quienes no crecieron con este “chip”.

Finalmente, las crisis terminan pasando. Algunas permanecen unos días; otras sobreviven durante años en la memoria digital. Pero todas dejan una lección para quienes saben observarlas.

El caso de Pedro Sola nos recuerda que las organizaciones suelen prepararse para enfrentar a la competencia, responder al gobierno o defenderse de los medios; sin embargo, pocas dedican el mismo esfuerzo a preparar a quienes hablan todos los días en su nombre.

Porque la mayor amenaza para una reputación no siempre está enfrente. A veces ocupa una oficina, se sienta en una cabina, porta uniforme institucional y cobra puntualmente cada quincena.

En Relaciones Públicas existe una verdad que nunca pierde vigencia: la reputación se construye desde adentro y, cuando se rompe, casi siempre comienza por quienes representan a la propia organización.

Esa es, quizá, la crisis que más vale la pena prevenir.

Rapport: RP inteligente para un mundo urgente.

YV I Yunuen Vázquez 

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