La jornada de 40 horas exhibirá el trabajo que nunca ordenamos

La reducción de la jornada no se resolverá moviendo horarios. Pondrá a prueba la forma en que las PyME deciden, coordinan y ejecutan su trabajo.

A las 5:45 de la tarde, producción sigue esperando una autorización para liberar un

pedido. Ventas todavía no confirma el precio. En almacén falta una parte del material y el supervisor propone la salida de siempre: “Nos quedamos un poco más”. No es un caso extraordinario. Es una escena frecuente en empresas que han convertido el tiempo adicional en remedio para decisiones tardías, instrucciones incompletas y procesos mal coordinados.

La jornada extraordinaria no siempre revela exceso de trabajo. Muchas veces exhibe trabajo mal ordenado. La reforma no sólo reducirá horas: auditará la calidad con la que cada empresa decide, coordina y ejecuta.

A partir del 1 de enero de 2027, la jornada máxima semanal en México bajará de 48 a 46 horas. Después disminuirá dos horas por año hasta llegar a 40 en 2030, sin reducción salarial ni de prestaciones. El cambio será gradual, pero la preparación no puede esperar al último trimestre. Para una PyME, dos horas menos pueden parecer manejables hasta que se multiplican por turnos, pedidos, sucursales y compromisos con clientes.

El riesgo es preparar la reforma únicamente con una calculadora: estimar nuevas contrataciones, mover horarios o presupuestar horas extras. Todo eso será necesario, pero no resolverá el fondo. La pregunta que no se está haciendo es otra: ¿cuántas horas paga hoy la empresa para compensar su propia manera de trabajar?

KPMG estima que la transición representa una reducción cercana al 17% de la jornada máxima hacia 2030 y advierte que una mala adaptación puede elevar las horas extraordinarias y presionar los márgenes. La OCDE, por su parte, sigue ubicando a México entre los países con más horas trabajadas: 2,193 al año, frente a un promedio de 1,736 entre sus integrantes. Permanecer más tiempo en el lugar de trabajo no garantiza producir más valor.

En la ZMVT (Zona Metropolitana del Valle de Toluca), abundan operaciones donde una compra pequeña necesita la firma del dueño, una máquina se detiene porque nadie puede modificar la secuencia, tres áreas capturan la misma información y el cambio de turno comienza sin conocer los pendientes del anterior. Cuando algo falla, la empresa agrega tiempo. Rara vez elimina la causa.

Prepararse exige revisar, primero, la decisión. ¿Qué asuntos siguen concentrados innecesariamente en el fundador? ¿Qué jefaturas tienen responsabilidad, pero no autoridad? ¿Qué actividades podrían eliminarse sin afectar al cliente? Una empresa no ganará productividad pidiendo mayor velocidad si cada respuesta continúa atrapada en una autorización.

Después viene el lenguaje. Las prioridades no pueden cambiar tres veces durante el día ni viajar como órdenes contradictorias por WhatsApp. Cada turno necesita criterios claros: qué debe resolverse, quién decide, cuándo se escala y qué resultado no puede comprometerse. Cuando el lenguaje de la dirección es impreciso, la operación paga la diferencia.

Finalmente está la ejecución. Antes de comprar tecnología o contratar más personas, conviene medir dónde se pierde el tiempo: esperas, retrabajos, traslados, reuniones, reportes duplicados, fallas de coordinación y relevos incompletos. La productividad por hora, el tiempo de espera y el retrabajo dirán más que la simple presencia del colaborador.

La reducción también puede administrarse mal. Exigir la misma carga en menos tiempo, invadir el descanso con mensajes o convertir el teléfono personal en una extensión invisible del turno no constituye eficiencia. Sólo desplaza el trabajo fuera del reloj y aumenta el desgaste, la desconfianza y el riesgo laboral.

No es un asunto exclusivo de Recursos Humanos. Los especialistas laborales deberán asegurar el cumplimiento; Finanzas calculará los costos; Comunicación explicará los cambios y escuchará sus efectos. Pero corresponde a la dirección rediseñar la empresa. Ahí se define qué trabajo desaparece, qué autoridad se distribuye y qué compromisos con clientes deben reorganizarse.

Hay una pregunta que todo director debería plantear hoy: si mañana mi empresa perdiera dos horas semanales, ¿qué proceso se rompería primero? La respuesta mostrará dónde comenzar. Si aparece una autorización, una duplicidad, una instrucción contradictoria o una dependencia excesiva del dueño, el problema no nació con la reforma. Sólo estaba cubierto por horas adicionales.

Para no olvidar

Las 40 horas no empiezan cuando cambia el reloj. Empiezan cuando la empresa deja de pagar su falta de claridad con el tiempo de las personas. Reducir la jornada sin rediseñar el trabajo sólo comprimirá la confusión. La empresa preparada no obligará a sus colaboradores a correr más rápido: habrá aprendido a dirigir mejor el tiempo.

Fuentes y referencias

Diario Oficial de la Federación. (3 de marzo de 2026). Decreto por el que se reforma el artículo 123 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos en materia de reducción de la jornada laboral. Secretaría de Gobernación, Gobierno de México.

Diario Oficial de la Federación. (1 de mayo de 2026). Decreto por el que se reforman y adicionan diversas disposiciones de la Ley Federal del Trabajo en materia de reducción de la jornada laboral. Secretaría de Gobernación, Gobierno de México.

KPMG México. (Marzo de 2026). Reforma de 40 horas: del debate a la ejecución. KPMG México.

Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos. (2026). OECD Economic Surveys: México 2026. OECD Publishing, París.