Cuando Comunicación Social o Relaciones Públicas ya no bastan

Cuando Comunicación Social o Relaciones Públicas ya no bastan

El problema no está en los comunicadores. Está en direcciones que deciden sin

preguntarse qué sentido producen, cómo serán interpretadas y qué confianza

construyen o dañan.

Durante años, Comunicación Social, Relaciones Públicas, Prensa o Difusión fueron tratadas como áreas de salida. Primero se decidía. Después, cuando el acuerdo estaba cerrado o el conflicto empezaba a circular, se pedía al equipo de comunicación redactar el mensaje, convocar medios, publicar en redes o contener la reacción.

Ese modelo se agotó.

No porque esas áreas hayan perdido valor. Al contrario: su valor es más crítico que nunca. Lo que ya no basta es reducirlas a boletines, visibilidad, protocolo, eventos o control de daños. La comunicación no puede seguir llegando al final para explicar decisiones que nacieron sin lectura narrativa, reputacional y humana.

Cinco Días lo planteó desde una preocupación empresarial: el problema ya no es la falta de canales, sino la falta de coherencia entre lo que se dice y lo que realmente se hace. Esa idea debe incomodar a los tomadores de decisión: el discurso falla desde antes, cuando la dirección no anticipa qué significado público tendrá lo que decide.

Una decisión importante nunca es únicamente financiera, jurídica, operativa o administrativa. También comunica. Comunica cuando sube precios, cambia reglas, guarda silencio, despide, contrata, promete, incumple, responde o se esconde.

Todo envía señales; muy poco está gobernado.

Ahí aparece la fractura. Comunicación Social o Relaciones Públicas pueden redactar un comunicado cuando llegan tarde. Lo que ya no pueden hacer es gobernar el sentido de una decisión que nació sin ellas. Se les pide suavizar lo mal conducido, defender reputaciones dañadas y alinear equipos que nunca fueron incorporados a tiempo.

Eso no es comunicación estratégica. Es administración tardía del daño. La conversación global ya va por otro lado. Deloitte reportó en 2024 que 73% de los directores de Corporate Affairs entrevistados formaba parte formal del Comité Ejecutivo y que 94% calificaba con 4 o 5 sobre 5 el valor que su CEO daba a su función.

El dato revela una tendencia: reputación, riesgos, legitimidad y confianza deben estar cerca de la decisión.

El contexto tampoco perdona ingenuidad. El Barómetro de Confianza Edelman 2025 registró que 61% de las personas a nivel global tiene un sentido moderado o alto de agravio hacia gobiernos, empresas y personas ricas, entendido como la percepción de que esas instituciones sirven intereses estrechos o dificultan la vida de la gente. Ese no es un dato de comunicación. Es un dato de dirección.

Significa que las organizaciones ya no operan frente a públicos pasivos. Operan frente a colaboradores, clientes, familias, proveedores, alumnos, ciudadanos, comunidades y medios que interpretan rápido, contrastan discursos con hechos y llenan cualquier vacío narrativo.

Gobernar la narrativa no significa manipular, maquillar ni inventar un relato para tapar inconsistencias. Significa ordenar la relación entre lo que una organización decide, dice, hace, hace vivir y lo que otros terminan entendiendo.

McKinsey ha insistido en que el CEO debe asumir un papel más activo como chief storyteller: fijar estándares de comunicación, encarnar cultura y propósito, y hablar en momentos relevantes para sus grupos de interés. No se trata de convertir al CEO en publicista. Se trata de recordar que sus palabras, silencios y actos pesan más que cualquier campaña.

KPMG, en su Global CEO Outlook 2025, ubicó entre las capacidades de liderazgo más relevantes la agilidad para decidir, la transparencia en la comunicación y la gestión de riesgos. En entornos complejos, comunicar con transparencia ya no es cortesía institucional: es conducción.

Por eso el llamado no es a los comunicadores. Es a la alta dirección.

La pregunta ya no puede ser solo: “¿Qué vamos a decir?”. La pregunta correcta aparece antes: “¿Qué estamos comunicando con esta decisión?”.

Esa pregunta cambia todo. Obliga a mirar públicos, tiempos, riesgos, tono, evidencia, legitimidad, clima interno, reputación y coherencia. Obliga a reconocer que una decisión puede ser legal y aun así ser mal comprendida; necesaria y aun así erosionar confianza; urgente y aun así generar resistencia si no se explica con sentido.

Lo que se necesita es Gobierno Narrativo: una capacidad instalada para ordenar sentido, anticipar interpretaciones, alinear discurso y conducta, preparar liderazgos, escuchar señales del entorno y advertir cuando una decisión puede costar más reputacionalmente de lo que parece ahorrar operativamente.

No se trata de que comunicación sustituya al consejo directivo. Se trata de que el consejo directivo deje de decidir como si comunicar fuera un trámite posterior.

Para no olvidar:

Cuando Comunicación llega tarde, todavía puede redactar un mensaje. Pero si la decisión nació sin sentido, la organización ya permitió que otros escriban su narrativa.